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疫情后的中小企業:認識危機,打造韌性智慧企業

商業資訊 來源:21世紀商業評論 2020-03-21

隨著國內疫情基本得到控制,不少企業已全面復工,但在復工階段,依然有不少中小企業面臨著許多困難。目明才可遠見,遠見才能卓識。企業家在低頭解決眼下問題的同時,更應抬頭思考:危機從何而來?危機究竟給企業帶來了什么挑戰?應該如何應對眼下的危機,并為下一次危機的到來做好準備?

日前,思愛普(SAP)聯合復旦大學管理學院舉辦的“遠見企業家”管理課堂在線直播論壇,邀請到復旦大學管理學院企業管理系副教授孫金云與SAP中國副總裁、首席數字官彭俊松,為中小企業主、管理者進行了“應對危機,中小企業生存與發展之道”的主題演講。

孫金云副教授的演講圍繞企業家如何認識危機、中小企業如何應對危機等話題展開,引導企業家形成對危機的周期性認知,并指出了中小企業在危機各階段的應對之道。

彭俊松博士結合韌性組織的解決方案和實例實踐,闡述了企業如何強化內力,加強數字化能力建設,打造韌性智慧企業,來應對快速變化的業務規模和行業環境。

兩位專家系統又有深度的分享,引發了企業家及管理人的濃厚興趣。在兩位專家授權下,本文摘取部分核心觀點,供企業家、管理者們參考、探討。

掃描文末海報二維碼,可回看完整直播錄像。

孫金云:掌握周期的規律 從隨機中見必然

復旦大學管理學院孫金云副教授首先以“中世紀歐洲的黑死病”及“迪士尼在911事件后的變革”兩個經典案例,引導大家推翻陳見,重新思考“危機”的本質。他認為,危機有可能是企業進行戰略轉型的良機。

結合本次新冠疫情,孫金云副教授解釋了危機的四個階段,并總結了各階段的特點。即危機之前的“恒常”、危機早期的“動蕩”、危機中期的“混沌”和危機后期的“未知”狀態,并將最終回歸“恒常”。可以說,危機是周期中不確定和不連續的交集,而作為企業家,能夠預見周期,方可駕馭危機。

那么,危機是從哪里來的?孫金云副教授以人的生老病死、地球的溫度變化等為例,說明了危機周期性呈現的規律,引導大家突破微觀視角的局限,從更宏大的角度掌握并判斷整個危機的周期性。因此,針對企業所面臨的危機,管理者也需要從更宏觀的角度來看待和把握。

通過對周期的解讀,就可以知道危機一定會出現,只是出現的時間節點無法準確預測。針對企業管理者,孫金云副教授提出了“居安思危 思則有備”的要求。要求企業管理者不僅要關注企業的成長,同時還需兼顧企業的安全。

接下來,他結合危機的四個階段,為中小企業提出了應對的四個境界。

圖片1資料來源:復旦大學管理學院孫金云副教授《應對危機,中小企業生存與發展之道》演講PPT

在危機之前,企業管理者要有“居安思危見終局”的意識。華為的藍軍、“備胎計劃”,可以說是企業家在組織內部主動營造危機感的典范。正是這樣的危機感,才得以在危機早期,做到“春江水暖知時局”,能夠預見到時局接下來的發展情況,對外界有更快的行動響應能力。而提前行動使得企業得以在危機中期的混沌時期,可以“臨危不亂應變局”,正確判斷危機的強度及時長,正確應對。

最后在危機的后期,“激流勇進馭全局”。利用危機激發的格局變化,果斷激流勇進,通過企業的戰略轉型,最終駕馭全局。

然而,企業如何能夠達到以上四個境界?孫金云副教授強調,企業家要拓展認知的邊界。把視野打開,從更宏觀的角度來觀察企業的生命周期,認識到“一切的偶然都是必然”。重新評估組織和環境的適配,重新思考發展和安全之間的權衡。

早在今年2月,孫金云副教授就帶領團隊對311家中小企業進行了疫情下企業生存狀況的調研。調研顯示,本次疫情帶來的挑戰,其主要特征是“非接觸”。同時,調研結果還表明,企業規模越小,受本次疫情的沖擊就越大,這也意味著,大部分中小企業在此次疫情中都將面臨嚴峻挑戰。

圖片2資料來源:《中小企業疫情下戰略分析報告》(復旦青年創業家教育與研究發展中心2020年2月)

那么在這樣的境況下,中小企業如何應對當下的危機,得以“活著見到下一個在春天”。孫金云副教授給出了四個方面的建議與執行方案。

首先,調整組織目標。從關注“發展”轉換到關注“發展”和“生存”兼顧,找到兩者之間的權衡點。可以采取的方式有:企業極限生存時限測試、尋找并凸顯企業某項獨特的競爭能力、全面學習標桿企業等。

第二,提升創新能力。構建學習型組織,通過反向頭腦風暴尋找與主流相反的路徑,從中探索并實施差異化的定位和方法;

第三,擴展組織的邊界。采用靈活的用工方式,將固定的KPI調整成目標關鍵成果,嘗試競合轉換的思維將競爭對手轉化成合作伙伴。

第四,建立動態優勢。即找到企業的區別化核心優勢,重新描繪客戶畫像。并且保持每半年一次的反思和迭代,提升客戶的滿意度和忠誠度。

孫金云副教授再次強調了“周期律的思維”。凡事都有規律,周期無所不在,只是在形狀和時長上有所不同。學會用更宏觀的視野,使用周期律的思維來判斷,對事物的理解就會不同。

最后,他總結道,縱觀整個危機過程,能在紛繁的變化中保持恒久不變的,最終是企業所堅持的價值觀。當企業能使用恒久的價值觀來面對危機,就能應對自如。

彭俊松:數字化轉型提升企業“韌性”內力

SAP中國副總裁、首席數字官彭俊松博士在演講中表示,在分析“非接觸”、“少接觸”的企業商業形態之后,未來企業需要符合“韌性企業”的特征,也就是在外部約束條件非常苛刻的情況下,也能持續經營。

韌性(resilience)是“從困難中迅速恢復的能力”。組織韌性是指“一個組織在不斷變化和日益復雜的環境中抵抗、吸收、恢復和適應業務中斷的能力,以使其能夠實現其目標,并反彈和繁榮”。隨著越來越多的企業對傳統業務進行數字化改造,甚至從傳統業務轉向數字業務,需要更加關注如何運用數字技術提高組織的韌性。

數字化與企業追求的韌性目標之間,是一種對立統一的特殊關系。

一方面,數字化背景下的萬物互聯加大了企業的風險。隨著越來越多的企業追求數字化轉型,將產品、設備、客戶、員工連接起來,事實上放大了風險。按照世界經濟論壇發布的報告,環境、經濟、社會、地緣政治都會給企業帶來不同程度的風險。而萬物互聯的趨勢,則加大了風險的傳播和影響速度。

另一方面,在組織的韌性框架中,也離不開數字化技術的支持。在組織韌性國際聯盟(Internal Consortium for Organizational Resilience)發布的組織韌性框架中,幾乎每一項內容都離不開數字化的支持。

例如,早期的BCM(業務連續性管理  Business Continuity Management)僅僅是面向IT的災難備源,為關鍵的IT設備和數據中心提供保護。但是,隨著業務的變化和新的挑戰,如一些企業提供的24/7服務承諾、業務流程運營全球化、自然災害、病毒傳播等,推動BCM擴展到了業務領域。這次的疫情,很多企業都希望通過遠程辦公來減少傳播風險,同時也希望接下來業務能夠迅速復原,供應商中斷的供應也能夠得到恢復,這些都是BCM的管理目標。

彭俊松博士表示,企業對上游供應鏈的韌性也將有新的認知與舉措。

通常的認知中,企業的供應鏈建設過于偏向對下游消費者的柔性,而缺乏對上游供應商的韌性。很多企業都建設或規劃了柔性的供應鏈,盡可能滿足客戶的多樣化需求。對于上游的供應商,則盡可能用各種手段降低流通庫存、縮短交貨周期和降低采購成本。但是,這樣的供應鏈只考慮了供應鏈的柔性,而忽視了供應鏈的韌性。

圖片3

資料來源: SAP中國副總裁、首席數字官彭俊松先生《強化企業內力,從容應對變化》課程PPT

    在日益動蕩的大環境下,以疫情為代表的各類不同程度的不確定性和易變性將成為新常態。從傳統的供應鏈向新型供應鏈的轉換,已經勢在必行。而實現這種轉換所依托的方向之一,就是韌性供應鏈。

   傳統的柔性供應鏈,側重于運用量化的結構化數據,根據短期利益(如成本、時間、效率等)進行局部調整,協作的方式也更多地是以單向和單點溝通為主。新型的韌性供應鏈綜合運用結構化和非結構數據,更加側重于從中長期全局的視角,對近期和遠期的利益,包括抗風險能力進行全方位的評估和大范圍的調整。

    將供應鏈計劃范式從確定性計劃轉向韌性計劃,借助云平臺,在面對突發事件需要高度擴展的時候,可以實現更快的多個預測;使用數字化供應鏈雙胞胎,對物理供應鏈進行建模和模擬,提供連續決策支持;按照“配置-優化-響應-運行”模型,確保韌性供應鏈計劃所需的不同決策分析得以支持; 通過機器學習,對未知的變化進行更好的預測。

最后,彭俊松博士總結了“疫情”下企業數字化建設的四大差距和誤區。

一是長期以來,企業的數字化投入與中國經濟的高速增長不相匹配。從2015年到2018年,中國GDP在全球所占的比例,從15%緩慢上升到15.8%;但是中國企業在IT上的支出占全球的比例,卻始終保持在3.5%~3.7%左右。這意味著什么呢?這相當于我們只用全球四分之一到五分之一水平的IT支出,來支撐企業的運轉。不客氣地說,我們在IT建設上長期處于負債狀態。當一場災難來臨,當一件黑天鵝事件發生之后,我們才會發現,能夠依靠的數字化手段是那么欠缺。

二是企業的數字化投入不均衡,過于注重營銷領域的數字化,在企業供應鏈管理上缺乏系統性建設。事實上,按照Gartner的模型,供應鏈管理的發展可以分為五個階段,從七個維度,我們可以看到不同階段之間的區別。從對應的供應鏈管理軟件在中國的市場規模來看,很多中國企業還處在第二和第三階段,距離優秀的供應鏈管理還有不少差距。

三是與國外應用情況相比較,國內企業級SaaS應用的使用率偏低,降低了數字化應對靈活性。SaaS軟件不僅服務于個人應用,同樣也適用于企業級的經營管理,稱之為企業級SaaS應用。企業級SaaS應用自上世紀90年代末在美國市場出現以來,已經成為國外企業進行數字化建設的核心內容。在國外,即便是1000人以下的企業,所使用的SaaS系統數量,平均達到100個以上,并且呈現出強烈的增長趨勢。反觀國內目前的企業級SaaS市場,企業將營收轉化為IT支出的比例不足0.5%,其中只有不到20%用于應用軟件,然后再用于購買企業級SaaS軟件的支出比例甚至不到15%。盡管目前企業級應用軟件SaaS市場在中國增長較快,但是毫無疑問,我們仍然處于較為初級的起步階段。在目前的狀態下,基本無法完成軟件的本地部署和實施。

四是目前的數字化建設缺乏戰略層面的整體規劃,缺乏集成,面對疫情中不同來源的數據,難以作出準確的決策。按照Gartner的模型,企業的數字化建設,從集成的視角可以分為四個階段。其中,第三階段“系統化”通過統一的軟件采購策略進行系統(實際上是軟件供應商)的整合,是承上啟下的關鍵。目前很多企業在數字化建設過程中,常常輕視集成五個階段的連續性,越過“系統化”階段,用第五階段的“插拔即用”的愿景,直接指導各種“煙囪孤島”系統的開發。當面對不同來源的數據決策任務時,幾乎沒有集成的可能。

彭俊松博士認為,目前,我們正處于從數字化企業向智慧企業轉變的關鍵時期。智慧企業綜合應用人工智能、物聯網和大數據技術,改變員工的工作方式,大幅提高自動化水平,減少重復性的工作,增加高價值工作在員工工作中的比例。和今天的企業相比,智慧企業對于抵御各類市場波動和異常事件,將會具有戰略性競爭優勢。最后,彭博士呼吁廣大中小企業家一起正視數字化差距,加快建設韌性的智慧企業。

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